企業(yè)文化評價

導(dǎo)讀：企業(yè)文化評價 企業(yè)文化的評估

企業(yè)除了要有硬性的規(guī)章制度之外,還要有一種軟性的協(xié)調(diào)力和凝合劑,它以無形的軟約束力量構(gòu)成企業(yè)有效運行的內(nèi)在驅(qū)動力,這種力量就是被稱為管理之魂的企業(yè)文化.企業(yè)文化是一個有機系統(tǒng),塑造企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者必須實踐的一項職能.一旦企業(yè)文化被融入組織,它便為全體員工提供了行為準則,不管他們在任何地方工作,都能運用已經(jīng)融入心中的價值觀指導(dǎo)自己的行動.企業(yè)文化的基本思路是要改變管理者和被管理者的對立,使他們自動為企業(yè)的共同目標奮斗.企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論與文化理論想結(jié)合的產(chǎn)物,也是現(xiàn)代管理實踐的產(chǎn)物,對企業(yè)的經(jīng)營決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對企業(yè)職工的工作態(tài)度和工作作風(fēng)都起著決定性作用.
因此,企業(yè)文化也可以認為是以企業(yè)哲學(xué)為主導(dǎo),以企業(yè)價值觀為核心,以企業(yè)精神為靈魂,以企業(yè)道德為準則,以企業(yè)形象為形式的系統(tǒng)理論.企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的一種信仰,是一種共享的價值觀

企業(yè)文化的評估

企業(yè)文化要均衡、平衡發(fā)展，要有評價，通過評價才能知道制度制定得是否均衡，制度間有無矛盾和縫隙；通過評價才能做到制度與文化是否真正的達到了平衡。比如說企業(yè)文化的綜合指標體系本身，就是企業(yè)管理在實踐中由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的發(fā)展過程，這個過程有隨時間自然演變的，也有自覺強化和引進的，走到一定階段的時候，往往會有走不下去的感覺，所以企業(yè)管理就會考慮以人為本，用文化管理，注重人的感受，激發(fā)人的潛能。企業(yè)文化評價，能有效的融合這方面的內(nèi)容。企業(yè)制度與文化平衡相處，才是真正的企業(yè)文化的全貌。一些企業(yè)常會在實踐中走極端，當強調(diào)制度的時候，會把制度強化到極致，當以人為本的時候，往往又會出現(xiàn)一些程度不同的把以人為本強調(diào)到極致的現(xiàn)象，不管怎樣，走極端總不太好。所以一定要有評價，要強調(diào)均衡與平衡。
企業(yè)文化是一個比較玄的東西，由于它的無形性，因而不易看見、難以觸摸，說它存在就存在，說它不存在，還真難準確地把它找出來。當然，企業(yè)文化也包括一些制度上的東西，具體外在的表現(xiàn)形式也是有的，這部分應(yīng)該來說是看得見的，而這種看得見的東西在人們的頭腦中，在其意識形態(tài)上又是看不見或看不清的，認同不認同，認同多少，一些非行為所能表現(xiàn)的，都是不容易看得見的；另外標識、制度和理念上的東西是可以包裝的，任何一個企業(yè)都可以包裝出一個很好的制度體系，并把它作為企業(yè)文化來宣傳，這是一種表面的、固化了的東西，而對這種文化的理解和執(zhí)行卻是企業(yè)文化的真實體現(xiàn)，或許這才是真正的企業(yè)文化，這是一種活的東西，活是靈活、活躍以及存活多種意思的集合，一個企業(yè)就是要善于給自己的企業(yè)注入企業(yè)文化的活力。只有經(jīng)過評價才能體現(xiàn)企業(yè)文化真實的一面，也只有通過評價才能看清真實的企業(yè)文化，了解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵。
每個企業(yè)都可以說你這個企業(yè)的文化是一個怎么的樣子，然而當你一一展現(xiàn)時，有人就會拿一些現(xiàn)象讓你解釋，當不能或不能完全得到答案時，那就會表現(xiàn)出虛的一面，如果刻意要那么解釋或讓聽者被動地接受其觀點，那這其中所表現(xiàn)出的文化氛圍和內(nèi)涵就發(fā)生了變化，也就是真實的企業(yè)文化與倡導(dǎo)的企業(yè)文化存在不一致的地方，推崇的東西與現(xiàn)實之間存在縫隙，這種縫隙越大，所謂的企業(yè)文化也就越是離譜。
不太靠譜的企業(yè)文化，其文化價值觀的內(nèi)核就沒有基質(zhì)作載體，這是一個很重要的問題，基質(zhì)是什么，就是廣泛的認同度，和溶化到人們心里，能指導(dǎo)行為方 式和相互默契的聯(lián)系與溝通。沒有基質(zhì)核心的東西就無法附著，基質(zhì)不好也會出現(xiàn)分離。這種關(guān)系的依附性在制藥企業(yè)比較容易理解，哪種劑型的藥品沒有基質(zhì)？不僅有，還要選擇最適合的、最好的。
企業(yè)文化不是趟在那里不動、不變的東西，不是固化的圖形、圖案和文字內(nèi)容，是需要展示、鑒別和評價的，每一企業(yè)的企業(yè)文化都離不開所處社會的大文化環(huán)境，并在這種背景影響之下，首先是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過鑒別、認同，選擇或創(chuàng)造后而倡導(dǎo)的，經(jīng)過較長期的與廣大員工的積極參與和評價，不斷地展示、鑒別繼而再創(chuàng)造、認同，總之是一個反復(fù)實踐認識，再實踐再認識的過程，當它形成了共同的價值觀念時，就有了基本的、彼此共同的信念，企業(yè)的精神狀態(tài)、價值觀念、行為準則就能達到比較高度的一致，因此企業(yè)的經(jīng)營理念、管理風(fēng)格就可以形成傳統(tǒng)、形成習(xí)慣、形成彼此的默契。
企業(yè)文化還有一部分是要靠傳承的，這種傳承是沒有具體導(dǎo)師的，每個人都是傳播者也是繼承者，但傳承的質(zhì)量與人的組合、結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系，如果需要傳承傳統(tǒng)的東西，人員結(jié)構(gòu)中就需要有工齡相對長的員工，如果傳承理念性的東西，那任何一種人員組合都是可以的，只是新的東西太多，不同的組合會得出不同的模樣，反正這也是不能同時進行多樣選擇而有所比較的事情。
傳承企業(yè)文化靠的是人，除了人的行為方式可以傳承企業(yè)的文化外，企業(yè)的一些故事、一些事跡，也是能起到一定作用的，這些東西是需要量化和系統(tǒng)化的，并把它當作遺產(chǎn)通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)傳播出去，這或許是企業(yè)文化中的一個難題，因為這其中包含著企業(yè)文化評價，一旦評價，就會有不同的認識與觀念的碰撞；如果要回避這種磨擦，就會產(chǎn)生一些不自然的東西。評價過程也會出現(xiàn)不同的發(fā)展趨勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能是一種想法，管理者可能又是一種想法，員工的想法也可能會是另一種情況。如果不培訓(xùn)、不評價，當然也不會有這些不同的東西跳出來，那么也就沒法傳承與發(fā)展企業(yè)文化，這是何等糾結(jié)的事情呵！
對企業(yè)文化的評價與它生產(chǎn)的產(chǎn)品有著直接的關(guān)系，產(chǎn)品與企業(yè)文化之間有著密切的聯(lián)系，生產(chǎn)藥品的企業(yè)，在它的企業(yè)文化中必然要涉及關(guān)注人類健康、產(chǎn)品的安全性和治病救人，而在追逐經(jīng)濟利益方面是放在次要位置的。企業(yè)理念價值觀的樹立，與企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)決定著企業(yè)的思維方式和處理事務(wù)的行為模式，這些方式和模式直接影響著經(jīng)營者的決策，影響著員工在生產(chǎn)工作活動中的行為。企業(yè)的價值觀念能否指導(dǎo)員工的行為，也就決定了員工能否生產(chǎn)出理想的產(chǎn)品，因此藥品生產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化要更多的體現(xiàn)人文因素，人性化管理應(yīng)該是企業(yè)上下共同的認識，只要有共同的價值觀目標，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工才能共同朝著即定的價值觀目標去努力。企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，也代表員工的發(fā)展方向，而且兩個方向一致時，才有可能經(jīng)過努力實現(xiàn)企業(yè)的最高目標。
讓員工與企業(yè)的價值觀一致，有兩個途徑：一是吸引更多接近于企業(yè)價值觀的人到企業(yè)來；二是通過不斷地布道、培訓(xùn)，使員工接受企業(yè)的文化，把員工自身價值觀與企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。對于收購兼并的企業(yè)，要帶去企業(yè)文化，企業(yè)文體的擴張靠的是人，因此要派去企業(yè)價值觀認同度最高的人去做總經(jīng)理、人事總監(jiān)，讓他們?nèi)鞑テ髽I(yè)文化與價值觀，如果不是這樣，并購的企業(yè)也很難在其環(huán)境下成活。
企業(yè)文化也應(yīng)有良好的氛圍，從企業(yè)的一些政策制度，可以看出企業(yè)的文化? ??圍：比如末位淘汰制，從激勵的角度看，好像那是必須的，其實細想，那就是一種只能成功不能失敗的文化，是叢林文化的一種形式，它只注重結(jié)果，不講究過程，這就容易誘人作假；如果有人做假而又得不到應(yīng)有的處理，那就被懷疑為企業(yè)里存在潛規(guī)則，存在人際關(guān)系的幫派性，這種推斷和假想都是可以從企業(yè)政策制度執(zhí)行不好的情況中得到體現(xiàn)。再如，企業(yè)本來對重獎這一獎勵措施是個好事，但操作不當也會起反的效果，分配的懸殊過大也會造成這樣的結(jié)果，當執(zhí)行者能從政策中獲得更大的利益時，就有可能誘使一些人去冒更大的風(fēng)險。當然，有的企業(yè)會設(shè)置一些監(jiān)督機制，以此來控制和監(jiān)督此類事情的發(fā)生，當然這要看權(quán)限怎樣設(shè)置，權(quán)力怎樣授予，不同的程度體現(xiàn)不同的企業(yè)文化。
在一個只重結(jié)果，壓力過大的企業(yè)文化氛圍里，說好聽一點壓力可產(chǎn)生動力，但是，這里一旦忽略了人的心理承受能力時，它就會給人帶來很多擔心和憂慮，擔心上司不滿意而炒了魷魚，擔心與領(lǐng)導(dǎo)的溝通不到位而打入冷宮，擔心指標完不成而免職，如果這種擔心太多，就不可能去掉內(nèi)心的疑慮，就不能很好的樹立信心，視野也就無法開闊，加上若有人為地操作企業(yè)制度的現(xiàn)象，那么企業(yè)的文化就不會朝著良性方向發(fā)展，最終給企業(yè)帶來的是劫亂。
任何一種企業(yè)文化，都要在適應(yīng)它的土壤里生長，再好的企業(yè)文化，如果管理者素質(zhì)達不到，員工素質(zhì)達不到，企業(yè)文化在執(zhí)行過程的就會變味，變味后就是另一種企業(yè)文化存在于企業(yè)之中，在這種情況下如果再去進行評價，你會發(fā)現(xiàn)，哦，原來企業(yè)文化是這樣而不是那樣的呵！
一個企業(yè)的文化，可以從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行為中得到評價，領(lǐng)導(dǎo)整合資源的能力、設(shè)置機構(gòu)配備人員的能力，觀察考核團隊的能力，當然對于全體員工觀察與考核的職能工作在一些管理部門。企業(yè)能否了解員工的性格和能力，并根據(jù)能力安排合適的崗位，幫員工發(fā)現(xiàn)問題解決問題，扶助員工的成長，這些都是人性化管理的重要體現(xiàn)，而不是只要結(jié)果，更可怕的是用錯人，把不適合的人放在不合適的位置，再加上追求不切實際的結(jié)果。這些問題存在和出現(xiàn)并不可怕，關(guān)鍵是要通過評價才能知道。
一個企業(yè)的員工能否恪守良知，以堅持奮斗為動力，往往不是以金錢、地位、出身來衡量的，而是希望。員工只要有向上的希望，有發(fā)展的希望，有日子會一天比一天過得好的希望，員工是不會在意一時的金錢的多少、地位的高低、出身是否有關(guān)系，因為這些都可以在希望中逐步得到靠近和實現(xiàn)。給員工希望就是給員工上升的通道，并且每個人都有適合他的上升通道，這種通道沒有人為的障礙，不是虛設(shè)的花架子，那么這種希望就像太陽的光輝，不僅照進現(xiàn)實，也照亮員工的心。
企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種管理手段，或許是方式，而在我國，企業(yè)文化說起來也只是一種老板文化，領(lǐng)導(dǎo)者文化，從這一角度講，企業(yè)文化都不會有很長的歷史，社會制度，經(jīng)濟形態(tài)在不斷變化的今天，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也在變，這變?nèi)プ儊淼母鞣N因素交織在一起，制約著企業(yè)文化的發(fā)展，當然，一個明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該是一個會包裝企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)，他需要借鑒歷史的東西，他也會借鑒歷史中最核心的東西，他會考慮怎樣整合企業(yè)的文化，他知道要一個怎樣的企業(yè)文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那樣的企業(yè)文化才能使企業(yè)做到基業(yè)長青。
如果一個企業(yè)是經(jīng)理人制的企業(yè)，經(jīng)理人只是管理這個企業(yè)，那么這個企業(yè)的企業(yè)文化就有可能是長期不變? ?，從國外的一些企業(yè)中能夠看到，CEO換了一屆又一屆，但企業(yè)文化是始終不變的，因為CEO只要了解這個企業(yè)的企業(yè)文化就夠了，并不需要他去創(chuàng)造和建立。如果在國內(nèi)要做到企業(yè)文化不變，可能有兩種情況比較容易做到，一是前任領(lǐng)導(dǎo)包裝的企業(yè)文化足夠好，沒有必要去改變；二是后任領(lǐng)導(dǎo)足夠懶，他不愿意去傷這個腦筋改變原有的東西。
說企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化也沒什么，關(guān)鍵是要與員工的文化水準、認識水平相似，能接納，認同度高。系統(tǒng)的企業(yè)管理學(xué)理論，在我國的歷史并不長，企業(yè)管理的理念運用到企業(yè)也沒有多長的歷史，因此企業(yè)文化在任何企業(yè)里都是個新的東西，領(lǐng)導(dǎo)者作為推動企業(yè)文化建設(shè)的旗手，在他的倡導(dǎo)下，精心研究中，推動著企業(yè)文化的形成與發(fā)展，這個過程也是伴隨著企業(yè)發(fā)展和變革的過程，所以，領(lǐng)導(dǎo)者才是在企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展中起重要作用的。企業(yè)文化要得到進一步發(fā)展，就得有一批對企業(yè)文化高度認同，非常熟悉的人來推動企業(yè)文化的傳播，推動它的學(xué)習(xí)，企業(yè)文化管理部門首先是集中了這樣一批人的部門，另外人力資源等重要管理部門也是如此，企業(yè)人才的儲備也應(yīng)該是在這樣的一些部門，但是也有些遺憾，往往這些部門并沒有相應(yīng)的人才儲備，這對企業(yè)的擴張，往往顯得力不從心，不過這也是企業(yè)文化的一部分，是需要企業(yè)不斷完善的。
既然說一個企業(yè)的企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者文化，那么如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是很關(guān)鍵的了，當然，所有的管理者也應(yīng)該明確這樣一個事實。大概有這么幾點：
第一、領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化建設(shè)的旗手，但不能惟我獨尊，企業(yè)的管理者和執(zhí)行者也不能把領(lǐng)導(dǎo)看成是企業(yè)的一切，所謂的旗手、舵手之類的稱呼都是虛偽和庸俗的，否則企業(yè)文化就顯得太鋼性，這樣就難以柔和，柔和一點才能建立更和諧的企業(yè)文化；
第二、領(lǐng)導(dǎo)者固然是企業(yè)文化建設(shè)的核心人物，但不能用他一個人大腦代替所有人的大腦，企業(yè)文化的豐滿，靠的是那些貼心的管理者，靠的是熱愛企業(yè)的所有員工，因此領(lǐng)導(dǎo)者要充分地調(diào)動管理者，管理者要充分地吸收全體員工的智慧，這樣才能構(gòu)建一個能被絕大多數(shù)人認同的企業(yè)文化；
第三、企業(yè)文化要有固化的形態(tài)。雖然有些企業(yè)的老板不是常換，但管理者、員工卻是換了一批又一批，企業(yè)文化需要傳導(dǎo)、要有特色，就必須要有一個固化的形式，以一貫之的倡導(dǎo)企業(yè)文化之模樣，即便人員再怎么變，企業(yè)文化也是不會變的；即便是時代發(fā)展了我們需要變更一些內(nèi)容，那其中的基因也是不會變的，主調(diào)是依然的。
　　都說企業(yè)文化是獨一無二的，其實也有很多是在照抄照搬，缺乏個性，即使不是死搬死抄，也是東拼西湊，最后只是碎片式，非常零亂東西，企業(yè)文化要有個性，這是抄不來的，學(xué)不來的，這樣講也不是說不引進了、不學(xué)習(xí)了，引進是要完善提高，學(xué)習(xí)的目的是要消化、提升和完善，總之都要適合本企業(yè)的特征。有些企業(yè)就是引進一兩句話，口號式的東西是沒有用的，有些企業(yè)的管理者也是把領(lǐng)導(dǎo)的某一次講話中的一段話拿出來作為企業(yè)文化的一個內(nèi)容，其實這些東西都是要經(jīng)過挖掘、提煉和完善后才能逐步地形成企業(yè)文化的，據(jù)說有不少的企業(yè)派大量的人到海爾、蒙牛等企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)，這用得著嗎？這些人不可能都是企業(yè)文化的締造者，也不可能都有提升、提煉的能力，到一些好企業(yè)去學(xué)習(xí)，洗洗腦還行，企業(yè)文化不是生產(chǎn)的產(chǎn)品，也不是管理上的制度規(guī)定，物質(zhì)產(chǎn)品這樣一些東西有標準件，而企業(yè)文化沒有，或許有些相似的? ?部件，但排列組合的情況會是完全不一樣的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要會有突出個性的東西。在企業(yè)文化建設(shè)中雖有很多共同的規(guī)律，企業(yè)管理上會有相似的東西存在，人的心理行為也有很多共同的特點，一些好的企業(yè)文化基因也有相當一部分是比較一致的，但在這些基因中，總是個性的基因是起決定作用的，是那種最活躍的基因締造了該企業(yè)的企業(yè)文化，是關(guān)鍵的少數(shù)決定了企業(yè)文化的特色和特質(zhì)。企業(yè)文化的不一樣，關(guān)鍵就是決定生命力的少數(shù)基因不一樣。在學(xué)習(xí)傳播和評價企業(yè)文化中，是特別需要關(guān)注和重點把握的，也是應(yīng)該抓住企業(yè)的個性，突出個性這樣一個東西的。
　　如何突出個性？有幾點評價的內(nèi)容：一是行業(yè)特色，特別是一些特殊的行業(yè)，往往有著不可替代的東西就藏在其中，企業(yè)文化源于企業(yè)做什么事情，干的是什么事業(yè)，因此這一點首先就應(yīng)該突現(xiàn)出來；二是時間特點，是什么時間誕生的，有多長的歷史，積淀了哪些歷史文化，或者工藝技術(shù)，這些歷史文化說明了一個怎樣的傳統(tǒng)，對今天有什么意義；三是空間特色，中國地域廣闊，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色應(yīng)該是企業(yè)文化特色中的一個組成部分，這也是吸引新員工和客戶要了解企業(yè)的一個重要方面；四是環(huán)境特色，在社會環(huán)境中企業(yè)處在一個怎樣的地位，從地方上講是大納稅戶還是小納稅戶，從自身關(guān)系上是集團公司還是分子公司；五是自身的經(jīng)營管理的特色和風(fēng)格，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有那些獨特的風(fēng)范，個人魅力如何？企業(yè)在成長中有那些故事，孫宏雷在做廣告時就說到：“我們都是有故事的人”，可見故事是一個很好的東西。這幾個方面又是怎樣有機的凝聚在一起的。其實我們學(xué)習(xí)、推廣和評價企業(yè)的文化特色，值得關(guān)注的問題，也是從它的個性開始的，大致也是從以上這樣幾個方面進行，這些問題往往是越評價越清晰，所以企業(yè)文化評價很重要。
企業(yè)文化的評價，還有個問題是企業(yè)文化落地開花的問題。企業(yè)文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣進行包裝，企業(yè)文化的形式也不是只有一個，也有多方面的，幾句宣傳口號是企業(yè)文化，評價時就要看它是否有號召力，是否有共識，口號再響亮，不能落地，沒法落實，那就是沒有用的；做些漂亮的小冊子也是企業(yè)文化，評價時就是要看它實用不實用，它是不是“圣經(jīng)”要拿著天天讀，還是讓你方便查閱的一種工具。
企業(yè)文化在建立和衍變過程中它是受社會環(huán)境影響的，要處理好公司文化與城市文化的關(guān)系，要處理好子公司文化與集團公司文化的關(guān)系，特別是那些集團公司與子公司不是同一個行業(yè)、不是同一種經(jīng)營性質(zhì)，還有那些特別大型的集團，集團下還有集團，如果企業(yè)文化過度地浸透，很可能會搞得七像八不像。企業(yè)集團之間，資本紐帶、管理紐帶比較容易建立，而文化紐帶則是靠自己去建立的。盡管一些企業(yè)的上級有很好的企業(yè)文化，但也不可盲目地學(xué)習(xí)和照搬企業(yè)文化中那類抽象的東西。這些理想的、或是上升到理論的東西往往與實際情況有比較大偏差，有些企業(yè)歷史比較久遠，在它的文化中往往會突顯其歷史東西，這樣就更不能硬要把比它年齡小的集團文化搬過來，再加上地域的分散性，行業(yè)多元化、經(jīng)營多樣化的不同，所以處理好二者之間的關(guān)系很重要，從集團層面講，他的文化應(yīng)該具有總體的某種規(guī)定性，導(dǎo)向性和包容性。主要在企業(yè)使命、基本價值觀和企業(yè)哲學(xué)層面有一個比較統(tǒng)一的、比較規(guī)范的要求，但不能替代所屬公司的企業(yè)文化建設(shè)。反之，下屬公司的企 業(yè)文化要有相應(yīng)的服從性，不能離開集團公司文化的主線。其實對于下屬企業(yè)要學(xué)習(xí)的也僅僅是這一點。同時下屬企業(yè)的經(jīng)營管理的理念，工作作風(fēng)，精神風(fēng)貌等方面，都需要結(jié)合自身的實際進行創(chuàng)新性的企業(yè)文化建設(shè)。再往遠一點講，下屬企業(yè)在做企業(yè)文化建設(shè)的過程當中，也可以彌補一些集團文化中的不足，從而推進整體的提高。
企業(yè)文化建立從另一個方向上看，就是企業(yè)并購過程當中，企業(yè)文化的相互融合問題，在這個過程中要搞清重點應(yīng)該是在管理上，還是在品牌上，怎樣引導(dǎo)和建立下屬企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化的融合就是要解決核心價值的沖突，組織目標的沖突，組織規(guī)范的沖突，制度行為的沖突，品牌的沖突，以及最重要的文化價值觀的沖突，據(jù)此，企業(yè)在考慮并購時，一定要在這方面進行考查和評價，要找差距最小的，或可以以改造成的。并購后，在企業(yè)文化建設(shè)與評價中，就是要關(guān)注沖突的化解與問題解決，文化的融合比資本的互補、技術(shù)的互補、經(jīng)營業(yè)務(wù)的互補都要來得重要，在評價企業(yè)文化時，往往最不容易看到的就是企業(yè)文化的互補與融合。
企業(yè)文化的評價是一個十分復(fù)雜的問題，除了比較它的好壞，先進性之外，還要評價企業(yè)文化投入產(chǎn)出的特點。企業(yè)文化應(yīng)該有投入產(chǎn)出的問題，如果說企業(yè)文化有投入就有成本的話，那么在投入企業(yè)文化的成本中，就會考慮成本越少越好，這樣產(chǎn)出就會多；如果說企業(yè)文化的投入是投資，那么投資就要談效應(yīng)，效應(yīng)越好預(yù)期的收益就越大，越大就越應(yīng)該投資。這樣一來就出現(xiàn)了兩種結(jié)果，所以在認識上要通過評價來把企業(yè)文化是看著投資，還是看著成本要搞清楚。
企業(yè)文化的投入實際上是全方位的，它除了物質(zhì)的投資外，還有而且是更重要的情感投入，企業(yè)文化投入的特點和其它事務(wù)性的投入是不一樣的。因此企業(yè)文化的產(chǎn)出也有不同，它不是直接的產(chǎn)出，它的產(chǎn)出具有一定的模糊性、延時性、周期長的特點。
正規(guī)的研究企業(yè)文化評價，可能會涉及到評價主體評價方法的問題。因此在我個人看來有些太專業(yè)，也很理論，難以做到。由誰來評價，我認為并不重要，沒個人都可以評價，但評價絕不是對企業(yè)文化的優(yōu)劣、好壞出結(jié)果、下結(jié)論，我認為沒有嚴格意義上的好壞之分，也因此，企業(yè)在做自身評價時，也就不必孤芳自賞的，從某種意義上講，企業(yè)文化不是自己說了算，是好還是壞？它就存在著那里，每個人的感受都會是不一樣。
從大體上講，企業(yè)文化的優(yōu)劣，應(yīng)該是由市場來決定，市場是評價的主體、市場有發(fā)言權(quán)，而市場評價是指什么？主要是客戶評價，企業(yè)文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志；市場也包括員工，在現(xiàn)代社會，人力資源已市場化了，所以員工的評價也是一個重要的方面，也許員工不會直接說什么？但員工的流動性能做出無言的結(jié)論。
對企業(yè)文化的評價，還有一個是直接評價還是間接評價的問題，直接評價可以通過企業(yè)獲得過什么社會獎項來評估，間接評價可能通過先衡量這些獎項的價值和來源方式，再做出評價。或許這種說法可以改為表象評估與深度評估。這在于建立一套怎樣的評價模型和體系，社會對一個企業(yè)的感受，有時也不是很準確的，因為企業(yè)可通過一些手段來包裝自己，反之若一個企業(yè)沒有給社會太多的印象，那么社會也就無從給這個企業(yè)以任何評價。對企業(yè)文化的評價，不可以簡單直接從企業(yè)里得到某種指標，而要從全社會角度進行綜合評價，如富士康，也許能從企業(yè)里得到納了多少稅、? ??排了多少人就業(yè)等指標，但它是不是血汗工廠，這就需要有綜合評估，一個企業(yè)文化對社會的貢獻率，絕不是錢一個概念，多納稅應(yīng)該是一個企業(yè)的本分，要生產(chǎn)，自然就要招工，能容納多少人就業(yè)不是根本，要看這些人是否通過在這個企業(yè)工作后，能很幸福的生活，評價企業(yè)對社會的貢獻就是要看企業(yè)對社會能否帶來更多的和諧，帶來越多企業(yè)文化的貢獻率就越高。
對企業(yè)文化的評價，是企業(yè)文化范疇以內(nèi)的事情。在思考企業(yè)文化評價這個問題時，在我的腦海里一直有這樣一句話在回蕩，你站在橋上看風(fēng)景，看風(fēng)景人在樓上看你，在別人眼里你是風(fēng)景的一部分。在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)和員工怎樣評價企業(yè)文化，是有差別的，這種差別就構(gòu)成了不同人眼中的不同風(fēng)景，一旦某種認識達到比較一致或相似的時候，企業(yè)文化最真實的東西也往往蘊含在其中，比如說領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的評價比較高調(diào)，比較孤芳自賞，大家也對此比較盲目地認可，那么這個企業(yè)的企業(yè)文化就比較膚淺浮躁，如果企業(yè)員工對企業(yè)總是抱以不信任、對企業(yè)前途看得比較暗淡，當一部分人的認識趨同時，說明這個企業(yè)文化比較低沉，有消極的因素在滋生和漫延。一個企業(yè)的企業(yè)文化，絕不能用做的好還是做的不好這樣一兩句話來說明的，在于每一個人的親身感受，他除了感受理論性的東西，比如企業(yè)理念、價值觀及制度方面的東西，還要聽別人、看社會的評價，以及自身的感受。就企業(yè)的經(jīng)營而言，不要僅看它的利潤指標，還要看它服務(wù)過哪些人群，這些人的心理感受怎樣？或者說曾服務(wù)過這個企業(yè)的人感受怎樣？如果有一百個客戶或是個體，有九十個感受比較好，那就可說這個企業(yè)即使一時利潤指標不太好，但它終究會非常好，因為你贏得了客戶的心，不僅是員工還是消費者，在個體眼里是比較好的，這樣的企業(yè)就有希望；一個企業(yè)的管理好與壞，也不在于那些漂亮的制度，制度性的東西可以裝幀得非常精美，制度即便是非常科學(xué)，還是由人來執(zhí)行，這些也只有通過感受才能知曉，對此員工的感受才是重要的。
企業(yè)文化評價有方方面面的難題，理論上的研究是一個方面，實踐上也很難有突破，人的因素是最復(fù)雜的，這就決定了評價是一個艱難的事情，人是建設(shè)企業(yè)文化中的核心，同時人又是一個最大的變量，文化以人為本，卻有不可依賴的一面，人的行為、心理活動、行為習(xí)慣、思維方式、價值理念、精神境界等方面都是非常復(fù)雜的，在這種復(fù)雜的過程當中，是難以分離出人的行為的影響程度的。一個企業(yè)的人員的穩(wěn)定程度如何？對企業(yè)文化評價也會帶來很大的影響。
　　在一些企業(yè)里，常會搞一些滿意度調(diào)查，員工滿意、客戶滿意等，這些方法是沒有辦法達到令人滿意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析難度大，可信度小。要么你自欺欺人可以。
　　對企業(yè)文化的量化，是企業(yè)最終的績效權(quán)重大呢？還是企業(yè)的理念、思想占的權(quán)重大？是人的行為還是意識所占的權(quán)重大，是以意識的東西還是潛意識的東西為主呢？說起來很復(fù)雜。說多了也就越來越說不清楚了，不說也不行，因為這個過程恰是一種很好的學(xué)習(xí)和認識的過程。這個過程比死記硬背一些東西要好，硬背一般有比較強硬的要求在起作用，試想，沒這種要求誰去硬背一些枯燥的東西呢？這里要說的是被動地去做一些事情，往往會是效果不太好的事情，也會養(yǎng)成一些功利性的行為，我想一些企業(yè)是不需要有這種文化的。
一個企業(yè)要有一個怎樣的企業(yè)文化？如果不能很好的表達出來，或者說表達出來 后不被太多的人理解和接受。那么這種企業(yè)文化是沒有底氣的，也不會有什么內(nèi)涵。這是制約企業(yè)文化發(fā)展的因素，制約了企業(yè)家對企業(yè)文化的進一步深入探討，制約了企業(yè)文化工作的機制和流程，制約了企業(yè)文化在企業(yè)當中的真正地位。這是評價企業(yè)文化的又一關(guān)鍵問題，這與人們的認識有很大的關(guān)系，也與企業(yè)中不同利益關(guān)系的群體有著深刻的關(guān)系，有的人要這樣，有的人要那樣，評價起來非常困難，最終也很難說出真情。在企業(yè)里，人人都在企業(yè)文化的扮演者，同時人人又都是一個觀眾，對企業(yè)文化都可以評述，不管這當中推行的是什么？只有理念與現(xiàn)實靠得越近，才是最真實的。

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